Sign in or 
Share this
Community of practice
In een artikel van Ettiene C. Wenger en William M. Snyder in de Harvard Business Review ( 2000), wordt het begrip: community of practice beschreven. Een community bestaat uit een groep van mensen, die informeel met elkaar verbonden zijn door gemeenschappelijk expertise en passie voor een gezamenlijke activiteit. Communities voegen op verschillende manieren waarde toe aan organisaties:
1) Ze zijn een van de drijvende krachten achter de strategie
Communities vormen het hart en de ziel van de kennismanagementstrategie van de Wereldbank. Sommige communities bestaan al jaren bij de bank, maar waren vroeger meestal klein en gefragmenteerd. Dat is veranderd nu kennismanagement bij de bank een sleutelrol speelt bij het realiseren van de doelstelling om een 'kennisbank' te worden - om kwalitatief hoogwaardige informatie en knowhow over economische ontwikkeling te verschaffen. De beslissing van de bank om communities te financieren, had een aanzienlijke toename van het aantal organisatiebrede communities tot gevolg - er zijn er momenteel honderd. Nu de bank tegenwoordig niet alleen maar geld verstrekt maar ook ontwikkelingsexpertise levert, zullen deze communities steeds bepalender gaan worden voor haar strategische richting.
2) Ze geven de aanzet tot nieuwe activiteiten
Een voorbeeld: een groep adviseurs uit een bedrijf creëerde een community, die uiteindelijk aan de wieg stond van een hele nieuwe activiteitenlijn. De groep kwam, tussen afspraken met klanten door, regelmatig bijeen op de luchthaven O'Hare. Haar domein was retailmarketing in het bankwezen en de bijeenkomsten richtten zich op mogelijkheden voor nieuwe handel voor klanten. Gedurende een periode van twee jaar trok de oorspronkelijke groep van adviseurs veel anderen binnen het bedrijf aan. Vier jaar na de eerste bijeenkomst had de groep een nieuwe lijn van marketingmethoden gecreëerd voor financiële dienstverleners. Daarnaast bracht ze tweehonderd collega's in New Orleans bijeen voor haar jaarlijkse conferentie. Deze groep van adviseurs fungeerde als een petrischaal voor ondernemersinzichten. Die inzichten leverden uiteindelijk meer klanten op, gaven richting aan de bedrijfsstrategie en verbeterden de reputatie van het bedrijf.
3) Ze lossen snel problemen op
Leden van een community weten bij wie ze met een probleem moeten aankloppen. Ze weten ook hoe ze vragen moeten stellen, zodat collega's snel begrijpen wat de kern van het probleem is. Bij Buckman Labs reageren leden van communities steevast binnen 24 uur op vragen over hun vakgebied. Een medewerker die probeerde een pulpfabriek in het noordwesten van het Stille-Zuidzeegebied te helpen met een kleurstof die niet pakte, ontving bijvoorbeeld binnen 24 uur verschillende antwoorden van deskundige collega's uit Europa, Zuid-Afrika en Canada - en een van die antwoorden bevatte precies de oplossing waar de klant naar op zoek was.
4) Ze dragen kennis en praktijkervaringen over
Een community werkt niet alleen aan specifieke problemen. Het is ook een ideaal forum om binnen een bedrijf kennis en ervaringen uit te wisselen en te verspreiden. Neem de manier waarop het voormalige Chrysler hiermee omging. Aan het begin van de jaren negentig stapte dit bedrijf af van functionele afdelingen en ging het zich organiseren rond autoplatforms zoals kleine auto's en mini-vans. De leiders van Chrysler waren bang dat de functionele expertise van het bedrijf en het vermogen om veranderingen bij te benen daardoor zouden afnemen. Om die problemen het hoofd te bieden, vormden senior managers en ingenieurs communities die bekend werden onder de naam 'tech clubs'. Deze 'techclubs' bestonden uit deskundigen van verschillende autoplatforms. De clubs hielpen het bedrijf met succes de overstap naar platforms te maken, een verandering die de R&D-kosten en de cyclustijden voor de ontwikkeling van een auto meer dan halveerde. Op dit moment spelen de 'tech clubs' een belangrijke rol bij de integratie van Daimler Chrysler. De clubs komen regelmatig bijeen om vragen te bespreken over elf aspecten van productontwikkeling, waaronder carrosserie, elektronica en voertuigontwikkeling. Ze analyseren verschillen in methoden en stellen standaards op. Ingenieurs die deelnemen aan de clubs zijn verantwoordelijk voor het ontwikkelen en bijhouden van een Engineering Book of Knowledge, een database waarin informatie wordt opgeslagen over wettelijke normen, leveranciersspecificaties en praktijkervaringen.
5) Ze ontwikkelen professionele vaardigheden
Onderzoek heeft uitgewezen dat leerling-ambachtslieden net zoveel leren van knechten en meer gevorderde leerlingen als van meester ambachtslieden. Effectief leren lijkt dus afhankelijk van de beschikbaarheid van collega’s en hun bereidheid om als mentor en coach te fungeren. Dat geldt niet alleen voor de opleiding van onervaren medewerkers, maar ook voor die van deskundigen. De beste neurochirurgen vertrouwen niet alleen maar op hun eigen talent; ze lezen vaktijdschriften, wonen conferenties bij waarin hun collega's nieuwe onderzoeken bespreken en leggen grote afstanden af om te kunnen samenwerken met chirurgen die innovatieve technieken ontwikkelen. Sommige bedrijven hebben ontdekt dat communities vooral effectief zijn voor het bevorderen van professionele ontwikkeling. Bij IBM organiseren communities hun eigen fysieke en virtuele conferenties. Presentaties, gesprekken in de wandelgangen, diners en chatrooms zijn gelegenheden voor leden om ideeën uit te wisselen, vaardigheden te ontwikkelen en netwerken op te bouwen.
6) Ze helpen bedrijven talent te werven en vast te houden
American Management Systems is erachter gekomen dat communities het bedrijf helpen de oorlog om talent (of in ieder geval sommige veldslagen) te winnen. Een adviseur die besloten had om het bedrijf te verlaten, bleef uiteindelijk toch nadat collega's binnen een community projectmogelijkheden voor haar hadden gevonden die precies aansloten op haar interesses en expertise. Andere waardevolle adviseurs bleven bij het bedrijf, nadat ze waren gevraagd voor een prestigieuze community, waardoor ze zich verder konden ontwikkelen en nieuwe klanten konden vinden.
1) Ze zijn een van de drijvende krachten achter de strategie
Communities vormen het hart en de ziel van de kennismanagementstrategie van de Wereldbank. Sommige communities bestaan al jaren bij de bank, maar waren vroeger meestal klein en gefragmenteerd. Dat is veranderd nu kennismanagement bij de bank een sleutelrol speelt bij het realiseren van de doelstelling om een 'kennisbank' te worden - om kwalitatief hoogwaardige informatie en knowhow over economische ontwikkeling te verschaffen. De beslissing van de bank om communities te financieren, had een aanzienlijke toename van het aantal organisatiebrede communities tot gevolg - er zijn er momenteel honderd. Nu de bank tegenwoordig niet alleen maar geld verstrekt maar ook ontwikkelingsexpertise levert, zullen deze communities steeds bepalender gaan worden voor haar strategische richting.
2) Ze geven de aanzet tot nieuwe activiteiten
Een voorbeeld: een groep adviseurs uit een bedrijf creëerde een community, die uiteindelijk aan de wieg stond van een hele nieuwe activiteitenlijn. De groep kwam, tussen afspraken met klanten door, regelmatig bijeen op de luchthaven O'Hare. Haar domein was retailmarketing in het bankwezen en de bijeenkomsten richtten zich op mogelijkheden voor nieuwe handel voor klanten. Gedurende een periode van twee jaar trok de oorspronkelijke groep van adviseurs veel anderen binnen het bedrijf aan. Vier jaar na de eerste bijeenkomst had de groep een nieuwe lijn van marketingmethoden gecreëerd voor financiële dienstverleners. Daarnaast bracht ze tweehonderd collega's in New Orleans bijeen voor haar jaarlijkse conferentie. Deze groep van adviseurs fungeerde als een petrischaal voor ondernemersinzichten. Die inzichten leverden uiteindelijk meer klanten op, gaven richting aan de bedrijfsstrategie en verbeterden de reputatie van het bedrijf.
3) Ze lossen snel problemen op
Leden van een community weten bij wie ze met een probleem moeten aankloppen. Ze weten ook hoe ze vragen moeten stellen, zodat collega's snel begrijpen wat de kern van het probleem is. Bij Buckman Labs reageren leden van communities steevast binnen 24 uur op vragen over hun vakgebied. Een medewerker die probeerde een pulpfabriek in het noordwesten van het Stille-Zuidzeegebied te helpen met een kleurstof die niet pakte, ontving bijvoorbeeld binnen 24 uur verschillende antwoorden van deskundige collega's uit Europa, Zuid-Afrika en Canada - en een van die antwoorden bevatte precies de oplossing waar de klant naar op zoek was.
4) Ze dragen kennis en praktijkervaringen over
Een community werkt niet alleen aan specifieke problemen. Het is ook een ideaal forum om binnen een bedrijf kennis en ervaringen uit te wisselen en te verspreiden. Neem de manier waarop het voormalige Chrysler hiermee omging. Aan het begin van de jaren negentig stapte dit bedrijf af van functionele afdelingen en ging het zich organiseren rond autoplatforms zoals kleine auto's en mini-vans. De leiders van Chrysler waren bang dat de functionele expertise van het bedrijf en het vermogen om veranderingen bij te benen daardoor zouden afnemen. Om die problemen het hoofd te bieden, vormden senior managers en ingenieurs communities die bekend werden onder de naam 'tech clubs'. Deze 'techclubs' bestonden uit deskundigen van verschillende autoplatforms. De clubs hielpen het bedrijf met succes de overstap naar platforms te maken, een verandering die de R&D-kosten en de cyclustijden voor de ontwikkeling van een auto meer dan halveerde. Op dit moment spelen de 'tech clubs' een belangrijke rol bij de integratie van Daimler Chrysler. De clubs komen regelmatig bijeen om vragen te bespreken over elf aspecten van productontwikkeling, waaronder carrosserie, elektronica en voertuigontwikkeling. Ze analyseren verschillen in methoden en stellen standaards op. Ingenieurs die deelnemen aan de clubs zijn verantwoordelijk voor het ontwikkelen en bijhouden van een Engineering Book of Knowledge, een database waarin informatie wordt opgeslagen over wettelijke normen, leveranciersspecificaties en praktijkervaringen.
5) Ze ontwikkelen professionele vaardigheden
Onderzoek heeft uitgewezen dat leerling-ambachtslieden net zoveel leren van knechten en meer gevorderde leerlingen als van meester ambachtslieden. Effectief leren lijkt dus afhankelijk van de beschikbaarheid van collega’s en hun bereidheid om als mentor en coach te fungeren. Dat geldt niet alleen voor de opleiding van onervaren medewerkers, maar ook voor die van deskundigen. De beste neurochirurgen vertrouwen niet alleen maar op hun eigen talent; ze lezen vaktijdschriften, wonen conferenties bij waarin hun collega's nieuwe onderzoeken bespreken en leggen grote afstanden af om te kunnen samenwerken met chirurgen die innovatieve technieken ontwikkelen. Sommige bedrijven hebben ontdekt dat communities vooral effectief zijn voor het bevorderen van professionele ontwikkeling. Bij IBM organiseren communities hun eigen fysieke en virtuele conferenties. Presentaties, gesprekken in de wandelgangen, diners en chatrooms zijn gelegenheden voor leden om ideeën uit te wisselen, vaardigheden te ontwikkelen en netwerken op te bouwen.
6) Ze helpen bedrijven talent te werven en vast te houden
American Management Systems is erachter gekomen dat communities het bedrijf helpen de oorlog om talent (of in ieder geval sommige veldslagen) te winnen. Een adviseur die besloten had om het bedrijf te verlaten, bleef uiteindelijk toch nadat collega's binnen een community projectmogelijkheden voor haar hadden gevonden die precies aansloten op haar interesses en expertise. Andere waardevolle adviseurs bleven bij het bedrijf, nadat ze waren gevraagd voor een prestigieuze community, waardoor ze zich verder konden ontwikkelen en nieuwe klanten konden vinden.
richard.claassens |
Latest page update: made by richard.claassens
, May 16 2008, 3:26 AM EDT
(about this update
About This Update
Edited by richard.claassens
2 words added 1 word deleted view changes - complete history) |
|
More Info: links to this page
|
There are no threads for this page.
Be the first to start a new thread.
